【摘要】不只小我消费者的解决方案与企业数字化解决方案纷歧样，尽量同样是搞企业数字化，针对企业分歧的方针和存眷点，其解决方案以及把持模式也是完全分歧的。
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原中国移动买卖撑持系统部司理、华为软件买卖部专家，现为自力咨询垂问。
我进展经由我的文章和人人分享我的履历和体验，商量数字化和企业客户相遇时的话题。
从华为去职后，我决意去做这件事
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【本文焦点概念】
1、 企业数字化和小我数字化在财富纪律方面存在素质差别。
2、 在小我数字化范畴成功的企业是以产物为中心，依托规模化复制，是以规模越大，企业越轻易成功。
3、 小我消费者经由数字化体验更好的生活，企业则存眷若何经由数字化构建竞争力。
4、 若是企业数字化的目的是为了降低成本，能够选择完全产物化的解决方案，但需要对数字化替代方案进行评估，未必替代可以杀青降低成本的目的。
5、 只要数字化与企业的竞争力相关，就需要定制化斥地。大企业的高成本决意了定制化斥地要支付很大价值，这个价值无论是客户承担照样供给商本身吃掉，都很难熬。
互联网公司在小我数字化范畴取得了骄人战绩，目击着财富盈余根基耗尽，便纷纷调头对准企业客户市场。
然则，互联网公司在小我数字化范畴的成功模式，不只很难复制到企业数字化范畴，甚至或者成为其成长企业数字化的陷阱和绊脚石。
【面向小我消费者的数字化解决方案，存眷客户体验的改善】
在商议企业数字化的问题之前，我们先看看面向小我消费者的数字化解决方案是什么样的。
无论是电信运营商、终端制造商照样移动互联网企业，面向的都是小我消费者；而面向小我消费者的数字化解决方案就是企业供应的产物。从经营模式来说，人人的套路都差不多：先设计、研发、生产出产物，再向客户进行..；企业从客户购置商品或许使用买卖的过程中，获取收益。
对于小我消费者来说，购置和使用产物/办事之后，从中获得了精巧的体验；若是感觉性价比不划算，或许没有带来体验改善，能够选择No。
看似消费者是天主，其实并否则。
小我客户在供应办事的企业眼前，只有有限的选择权，包罗买与不买的选择、在商家供应的选项中勾选，以及是否选用商家介绍的组合等，在绝大多数情形，并不克对产物提出定制的要求。
好比我买一部手机，不克因为我用不到部门功能，就要求厂商把我不要的部门去掉折现。尽量我订购的是运营商推出的个性化套餐，只能在有限的局限内对选项进行组合，不克完全自行界说。互联网公司推出的产物会给客户多一些选择，让客户的体验更好；但这并没有改变其产物化尺度化的根基模式。
一言以蔽之，在小我数字化范畴，客户经由使用各类数字化产物和办事来改善体验，而供应数字化解决方案的企业都是以产物为中心，先做产物，再行使规模效益大赚其钱。
一方面产物能够实现高度的尺度化，另一方面数字化产物的复制成本又极低，所以在小我数字化范畴，企业规模越大，成本就会被摊得越薄，盈利能力越强。这也就注释了，在小我数字化范畴的成功者都是超大规模的企业，并且规模越大越或者成功。
【企业客户存眷数字化解决方案带来的竞争力】
小我消费者存眷数字化带来的体验，企业客户存眷数字化给企业带来的竞争力。
竞争力首要起原于两方面：一类是差别化；一类是低成本。也有企业把低成本归结于差别化竞争的一种能力，但我照样习惯于把两种情形分隔表述。
1、基于数字化带来差别化竞争力。
关于企业的竞争力模型，我就不再赘述了。要想在激烈的市场竞争中存活，必需竖立相对于其他企业的差别化优势。从洞察到构想再到最终竖立，差别化优势的构建周期犬牙交错，绝大部门场景下，企业都进展其特有的竞争优势可以快速构建。
数字化能够匡助企业快速构建差别化竞争优势，这种能力至少能够示意在三方面：
首先是在优势的洞察和设计层面。基于数字化运营，能够加倍快捷、正确地认识到市场转变、财务指标、经营情形，并能实时发现非常情形，便于企业敏捷回响。依托数据进行竞争力的设计和推演，能够加快新能力的立异和试错，提高竞争力构建的精准度。
其次是在优势的构建层面。若是企业已经完成了底层数字化根蒂工作，那么相对于根蒂举措、财富选择、人力资源、企业文化等能力，一样来说基于软件构建竞争能力，周期要短好多。
再次是在优势的优化层面。一样情形下，基于数字化的软件迭代在时效性方面远优于硬件设备的更调，所以新显现的需求以及打补丁的场景，往往采用软件升级的体式更快捷，并且针对性也更强。
是以，越来越多的企业热衷于实施数字化转型和升级，进展经由数字化革新可以形成差别化竞争能力，并且这种竞争能力还能够快速调整。
请注重：企业对于这些竞争力构建的需乞降盼望，全都是企业的定制化需求。若是数字化解决方案的供给商供应的是尺度化无差别的器材，客户拿来就用，怎么能算差别化竞争能力？岂非这个产物只卖给这一个客户么？若是只有这一个客户能用，还叫产物吗？
2、基于数字化带来成手腕先优势。
数字化带来的另一个优点，就是庖代了传统的手艺手段，匡助企业实现降本增效。以高效率低成本运营的企业有更强的抗袭击能力和降价空间，在市场上生存能力也更强。
以5G和物联网为代表的新手艺驱动企业实现更大局限的数字化，云较量、AI（人工智能）和区块链等基于数字化的应用将企业数字化的应用水平进一步提拔。以机械取代手工，以算力取代人力，科技提高在络续降低企业的各类根蒂成本。好比集成电路在机能络续上升的同时连结成本络续降低，通信手艺的演进让每比特的成本敏捷下降，这就意味着新手艺络续能以更低的成本替代此前的产物。
在根蒂举措之上是基于数字化的对象类产物，他们可以提高企业内部的运作效率，降低企业的治理成本。使用这些物美价廉的现代化进步对象，还能借鉴供给商凭据大多数客户需求打造的最佳实践。好比企业市场上常见的各类对象类应用软件，从邮件、考勤等通用系统，再到财务、人力资源、客服等专业系统，还有会议、平安等专用模块，都能够匡助企业降低运营成本。
【因为存眷点分歧，所以解决方案有差别】
理论上数字化能够解决一切问题，但在实践中我们能够看到：不只小我消费者的解决方案与企业数字化解决方案纷歧样，尽量同样是搞企业数字化，针对企业分歧的方针和存眷点，其解决方案以及把持模式也是完全分歧的。
第一种模式，企业的竞争优势与数字化供应的功能无关，那么这些工作就是企业所需要承担的治理成本，天然成本越低越好。那就要测算一下，究竟数字化和传统模式哪个成本更低。不少情形下，企业为了赶时髦，采用进步的数字化对象和手段，究竟带来的麻烦更多，效率更低，还要支付额外的斥地等成本支出，其实还不如传统的模式划算。
第二种模式，经由数字化构建企业新的竞争优势，那么就要从买卖需求侧剖析，最终进展实现的方针是什么，从哪些方面合力鞭策才能实现这个能力，然后才能剖析若何经由数字化解决方案实现这个方针。这种推翻性的方案必需是针对企业的具体情形量手定做的，尽量能够用到一些成熟的对象和产物，然则定制斥地、集成整合的工作量必然不少。
第三种模式其实是最常见的，数字化革新的局限并不大，与企业的焦点能力在必然水平上有相关性。这种情形的处理是最复杂的，先要剖析数字化解决方案或者给周边带来的影响，并针对每一个或者的影响进行判断和选择：是按照新系统的要求调整以前的流程，照样数字化解决方案要做与原有部门的适配和革新。
在第二和第三种模式中，都包含针对企业客户的定制化斥地。在实施数字化革新的实践中，我们经常听到客户先说一句"我们的情形对照特别"，接下来就是巴拉巴拉的个性化需求了。
开篇的时候介绍了，2C时代成功的数字化供给商都是规模较大的企业，人工成本、治理成本都很高。高成本决意了定制化斥地要支付很大价值，这个价值无论是客户承担照样供给商本身吃掉，都很难熬。
企业数字化成长的海潮即将到来，若是纯真靠大规模企业搞不定，就急迫需要找到合理的厂商组合模式，来降低企业数字化的实践成本。那么什么才是合理的组合模式呢？下一篇我们来商量财富生态中，生态主导者与客户和伙伴的关系问题。
