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杭州市区的某个小区边上，一家“老兰州牛肉面馆”改成了“陕西面馆”，招牌换了，但老板没变。
经常来这里吃饭的客人很奇怪，问老板为什么日进斗金的牛肉面生意不做，反而更换了门面做起了油泼面？
老板感慨颇多，很无奈地说：这年头，人心坏着呢，当时雇了个会做拉面的师傅，但在工资上总也谈不拢，那就按照销售提成吧，一碗面师傅提两块钱，可是那师傅发现自己的收入与销售数量直接相关，于是师傅就在每碗里多放牛肉来吸引客人。
老板狠抽了一口烟，继续说一碗面才8块，我本来靠的就是薄利多销，他每碗多放几片牛肉老子还赚个屁啊，你说对吧！？
老板继续说，后来看看这样实在不行，钱全TMD被他赚去了，这店面日常运营的费用他又不用愁的喽，哎~
老板又抽了一口烟说：老子想这样可能行不通，就换了另一种分配方式，给他每月较高的固定工资，国家也不是高薪养廉吗！我猜想这样他不至于多加牛肉了吧？因为销售量与他的收入没有直接关系。
但你猜他怎么着，说到这里老板显然有点激动了，这孙子居然在碗里少放牛肉，甚至只有牛肉碎末，把老子的客人都赶走了！
牛肉的份量少，客人肯定就不满意，那回头客就少嘛，生意肯定就清淡。他拿固定的工钱巴不得你天天没客人才清闲，哪里还管你赚不..呢！
客人也纷纷回忆起来，难怪有一阵子牛肉少很多，原来是绩效考核机制搞的鬼。
是啊，就这个小小牛肉面的故事，却反映出了一个小企业管理中的种种问题。
首先就是一个关于大师傅激励的问题。可以设计一个激励机制，就是在定额约束下的销量或利润累积奖励。首先根据每碗面的顾客可接受效用制订一个材料定额，大师傅的工资还是按照销售量提成，但是前题是月度的材料消耗不得偏离定额太多，例如允许波动幅度为20%，否则只有基本工资。
或者说每碗面规定需要添加的牛肉克数，一批牛肉的总量是固定的，拉面的卖出量是可以计算的，多少碗面放多少斤牛肉限定住了，哪个加牛肉的要敢给我多加或者少加，工资就对不起了。还是底薪加提成工资，老板自己心里得算清楚一碗面的成本是多少？利润是多少？如果牛肉放多了，客户多了，以牛肉最大量为定量，以面条量为变量，控制一下放面条的多少使自己还有利润可赚，这个就得有一个取值的过程了！虽然现在都讲公司效益与员工利益进行挂钩，股权分配是个好法子，但对于一个小店，搞什么股权激励，有点不切实际了。
其次，我想饭店也是制造，必须有工作程序、定额消耗以及制度规范，可以没有书面东西，但老板必须心中有数才行。对这个小老板的拉面店来说，其实就是师傅以技术入股的方式和老板利润分配，大家都双赢。两个人合伙做，费用两个人摊，进行规划化管理。
在工作程序上：比如制订标准作业流程，包括面条的量，水的量，肉的量等物料清单明确规定，制造方法、工艺也请大师傅标准化；在定额消耗上，也与上述的激励密切相联；薪水报酬上：参考社会上的平均工资和本店的盈利水平，结合师傅的劳动量、劳动结果（营业额的增加降低、顾客的反馈等）进行综合评定。
此外，将复杂的事情简单化：老板娘放牛肉不就得了？
关键的资源一定要掌握在关键的人手里！关键资源才是最重要的。老板掌握了店面的所有权，才可能有大师傅为他打工；老板娘掌握了牛肉的分发权，才有可能防止材料的浪费和滥用。不过，老板还应该再掌握大师傅这一核心的人力资源，怎么掌握还是一个难题……唉，人力资源……而且，作为小规模店铺，老板要熟悉每一个环节，才能做好管理。如果牛肉拉面老板很熟悉牛肉面的制作，师傅也不敢乱来。有效的经营监督就是这样。
另外，任何工作除了要有监督、控制，其余的事情都可以通过沟通来解决。
我们认为本例中没有一种好的办法能一劳永逸地解决分配问题，在这种作坊式的小企业里，老板与员工每天有大量时间接触，关系是否和谐非常重要。惟有靠小老板良好的个人魅力并善待下属，才会让大师傅内心产生归属感及满足感，积极工作努力为老板创造利润，到那时候牛肉的多少就不成麻烦了。
通过以上的分析，我认为应该是这样的：
底薪加提成，提高积极性；
不能把全线流程的权利都下放给大师傅，比如加牛肉；
建立有效的制度，包括奖赏和惩罚，制度根据顾客的满意程度和利润来建立；
大师傅的工资提成不能只和销量挂钩，应该和老板的利润挂钩，比如一碗面中老板利润的30%是大师傅的利润；
有效的沟通、激励，平时给大师傅精神上的奖励，让大师傅认为自己也是面馆的主人。
其实小小的牛肉面馆都出现了考核问题，更何况是企业呢，绩效考核几乎是我们所有HR最头疼的事情。从这件小小的事情也能看出，绩效考核也需要结合实际的情况做调整，并不单单只是数据上的考核，而是全方面的考核。
